企业家被外人所看到的与感受到的是外在的“企业家精神”，而支撑企业家精神的其实是隐藏在内的“企业家能量”。

“企业家能量”与“企业家精神”还不是一回事。前者是讲企业家个人内在特质、潜意识、心理等对事业成败的影响，而后者则是讲企业家在事业推进过程中的行为与理念。如果非要将两者建立某种联系，可以认为后者是前者的外化或者表达方式，企业家被外人所看到的与感受到的是外在的“企业家精神”，而支撑企业家精神的其实是隐藏在内的“企业家能量”。彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》一书前言里开宗明义地指出：“本书将创新与创业视为一种实践、一门学科。它没有涉及企业家的心理与个性特征，而是谈论他们的行为与作用。”本文将“企业家能量”与“企业家精神”放在一起，主要是照顾读者的接受习惯，但必须讲明它们是两回事，也是笔者最想向读者揭示的新观点，也是揭示未来企业管理理论的新视角、新方向。

我们在研究中国优秀企业家时，常常不约而同地看到一个令人费解的结论：似乎他们做什么或者怎么做都可以成功。柳传志经过痛苦的探索，把联想领上了贸工技道路，这种难隐心中之痛且从战略上不太能看到前途的做法，也使联想在商业上获得了成功，做成了全球电脑业老大；任正非一直深怀危机感，总觉得华为度不过冬天，不定哪天就会倒下，却带领华为步履蹒跚地走进了世界500强，成为了全球电信业老二。另一方面，柳传志与任正非都是有血有肉的人，都有人性的弱点，都有“软肋”。但也没有影响到大局。如果历史重演，他们也许会走一条不同的发展道路，应该也会成功。还有一点：假设他们有什么意外，他们的企业肯定支撑不到今天，他们的特质几乎是不可复制的。到底是什么神秘的力量支撑他们做到了这点？是什么能量使他们的心灵格外地强大？这就是我们特别感兴趣的要点问题。

现代最新管理理论告诉我们：要想真正研究企业家，你必须走进他的内心，从最深层面去接近他们。就像“冰山理论”向我们揭示的情况一样：水面上的部分是人的外在的行为与标准，这只占到描述完整人的20%。“企业家精神”属于这个范畴；而80%的是水下部分，涉及人的人格特质、行为动机、潜意识等等，“企业家能量” 属于这个范畴。这部分才是准确刻画一个人的真实依据，也是某些人不同于一般人的那些特殊点。研究企业家的传统做法太过追求表面的部分，殊不知没有掌握到这些人的内心，你肯定不能完整地、真实地去理解一个企业家。

在中国企业发展历史上，一些现象非常值得回味。与联想同时代产生的电脑企业有不少，而且不同时代不同特征的企业都并存过。早期做电脑贸易阶段，中关村就有著名的“两海两通”（科海、京海、信通、四通），哪家都是如日中天，而那时的联想还是一个名不见经传的小公司；在做自主品牌阶段，中关村有长城、方正、同方等竞争对手。其中长城公司是隶属于原电子工业部的直属企业，受到国家的特别关照与保护，而联想这个科学院下属的公司几乎没有什么背景，因为与联想一样的科学院企业当时有几百家。在这种大环境下，联想从一个默默无闻的公司，顽强地崛起了。最终击败所有竞争对手，做成了中国电脑业老大，后来又做成了全球电脑业老大。无独有偶，与华为同时起步的是赫赫有名的巨龙、大唐、中兴，与华为并称为“巨大中华”。这四家里面，前三者都是国有企业，从政府支持力度来说，越靠前的越牛。到今天，巨龙基本上无声无息了，大唐发展得也不是很好，中兴已成为上市公司，发展还可以，唯有私营企业华为发展成为中国通信企业老大，全球老二。如果我们排除领导这两家企业的灵魂人物，没有任何理由可以证明它们能走到今天，甚至是在它们还未成名时就已经死掉了。

我们再从另一个角度看。以企业管理金字塔理论来说：从塔尖的文化核心理念、企业战略、业务战略、管理模式与组织架构，到各职能管理体系，形成了一整套企业管理架构。如果从纯理论的概念来推断：假设任何一家企业在这个架构里的各个方面都去模仿某个优秀企业，而且学到了相当的程度，是否这家企业就能复制那个优秀企业了呢？答案明显是否定的。不是没有企业去尝试，大量企业试图去学GE的业务多元化、学IBM的战略转型、学Dell的直销模式、学Apple的业务模式创新，但无一例外地没有出其右者。国内企业学联想的管理、学华为的创新文化，也没有出现第二个联想与华为。为什么会这样？道理很简单：抽掉柳传志的“联想管理”与抽掉任正非的“创新文化”立刻变得没有意义。因为你不知道柳传志在具体实行“搭班子、定战略、带队伍”时的关键点是怎么把握的，你也不知道任正非在落实“一切以客户为中心”时是怎么排兵布阵的，这个现象有点像企业知识产权系统的布局：最核心的是商业秘密与技术Know How，其次是基础专利，后面才是一般发明专利、实用新型、外观专利、商标权、著作权等等。这个体系之所以能有效地保护企业的知识产权，是因为一般企业进不到基础专利，商业秘密与技术Know How就更别提了。一般都是在外围打转转。而前几项是镶嵌在核心人员的脑子里的。企业管理是一样道理。联想与华为管理的技术Know How在柳传志与任正非的脑子里，只有他们才能做出最权威的诠释，而且在外部环境发生变化时，他们知道如何因变化而变化，衍生出新的诠释。这就是一般企业无法简单去学优秀企业的根本原因。

更有意思的现象是：你让柳传志和任正非清晰地描述到底是怎么做的，他们似乎也不能完全说清楚，而且很多东西确实是随着社会的发展，说法是在不断变化的。比如柳传志对联想文化精髓的诠释就有一个变迁的过程。早期曾强调创新、执行、人本，后来又倡导过“学习型组织”，在并购IBM PC的危机时刻，又提出了“说到做到，尽心尽力”，并以此度过了危机，取得了并购的成功。又比如华为早期为了想明白“企业为什么”的问题，花费了巨大的人力、物力、财力，搞出了《华为基本法》。后来任正非认为，搞《基本法》的最大意义在于那个过程，过程走过来了，问题想明白了，结果并不是最重要的了。而且随着时间的推移，有些理念确实需要调整了。就好像一个武林高手，当他的武功达到某种境界后，那些“武功秘籍”甚至具体的武器并不重要了一样。

在了解了这些背景后，得出的结论就很简单：企业管理的全部法则其实存在于企业领导人的内心。企业能不能有发展前途主要取决于领导人的能量水平。大家注意：我们说的是“能量”，而不是“能力”。很多非常有能力的领导人并没有把企业带向成功。有人说：他可能运气不好，或者没把握好机会。我们说：非也。你就是给他再多机会，他最后仍然会失败。因为他不具有一颗带有充足能量的心去掌控他的企业。反过来说，为数不多的优秀企业家，一定是个能量高、心灵强大的人。甚至他们在能力方面有这样那样的缺陷，都阻挡不了他们把企业带到辉煌的势能。

那么“能量”到底是什么？一般来说是指一个人的心理特质，潜意识的健康水平，对人性的深刻理解，对社会发展的敏锐洞察力。这些方面如果都很“通透”的话，这个人的能量一般是较大的。我们知道：人的潜意识在5岁前确定了95%，7岁前确定了99%。也就是说，一个人的潜意识健康水平在儿时就已经定下来了，而且这个东西将指导这个人一生的行为，他的个人价值观也主要由此产生。那么什么东西可以影响一个人的潜意识生成？主要影响因素是：父母行为的直接影响、家族遗传因素、儿时的成长环境等。这个理论与传统的人类成长理论有很大不同。这个理论认为：一个人的成功或失败，主要取决于他的潜意识水平（能量水平），而与他的后天教育和学习没有太大关系。这个理论也很好解释了为什么一些成功的企业领导人或国家领导人（特别是古代帝王）往往学历不高的原因。所以研究一个人，一定要从这些点切入进去。通过对他儿时背景的了解，基本上可以把握这个人的行为主线。我们所说的导致企业成败的那股神秘力量，就是由此展开的。

（本文作者：李方　文章来源：新智囊）