某制造企业，原材料采购入库时候仓管员分不清是含税或不含税，于是一刀切都按含税入库。但是材料又分普票和专票，种类有几百种，一个月下来入库记录有上千条。这上千条的记录都需要会计去一一核对入库的价格是否正确，这无疑是增加了很大的工作量。

我在工作中也遇到过这种情况，非常苦恼，每个月到了月底，都需要拿着入库单和发票一一核对，发票没来的时候就需要去找合同，但发现合同有些都没有，遇到这种情况，就只有去找采购，采购大爷（不是口误就是大爷）高兴还给你找找，不高兴的话压根都不会理你。工作在各种内耗中无限拖延，成本计算只需要一两天，核对工作却迟迟无法结账和完成。但是会计结账和报税都是有法定截止日期的，为了不延误报税，只能有啥核对啥，先结帐报税，等次月发票来了以后再红冲或者反结账。有些没做过的朋友可能不太明白，这不就是货来票没有来的正常业务吗？但是做过的就知道，当月领用了入库价格不准确的原材料，发票来了以后做暂估处理，产生的差异是需要红冲产成品或者主营业务成本的。增加工作量的同时，还可能会引起税务预警，并且成本分析中材那块就会不准确，材料往来账也会出错。引起的连锁是1+1=5的效果。

当然问题总是存在的，总需要想办法解决，我的前任会计是个小白没有多少经验，为了简化这个问题，就逼库房按照发票上的金额和数量入库，这样既不会产生数字价格上的差异，也不会产生入库数量上和合同的差异，似乎完美地解决了这个问题。我刚到公司做管理的时候，就发现这么一个致命的问题，这样的做法不仅无法精确地核算成本，而且对于财务监督的职责是致命的打击。

于是，我就去了解这种情况产生的原因，了解库房流程以及库房人员的背景和性格（先去人事拿人员的入职档案、再去库房和他们聊人生、聊家庭、看他们的工作流程、如何入库、如何抽检、如何和采购对接、如何和质检对接）。接着再去采购部门了解他们的工作流程（如何确定采购量、合同如何签订、合同是否区分价税分离、大额原材料采购合同是否采用招标方式、来料不符如何与库房和供应商衔接）

通过一段时间的了解，发现问题有很多：

1、库房人员是非专业的，是以前生产部门转过来的一个已婚妈妈。人很踏实能干，100多斤的东西说扛就扛，工作也有耐心。但局限于专业知识的缺乏，对于批号管理、库位管理、收发货管理、单位换算、如何抽检压根是门外汉，更不要谈到如何梳理流程。

2、库房人员素质一般，基本停留在只会做个简单表格的程度，对于最小单位颗粒度、ERP模块的衔接、编码的管理和流程、对于这些压根是天方夜谭。

3、以发票为准入库，不以实物为主入库（前任会计要求的）。发现原材料实物和发票对不住以后，居然做红出红入的骚操作。

4、由于存在异地仓，存在以图片为准入库。

5、采购、库房、财务工作脱节，采购不知道库房实际来了多少货。库房不知道实际要来多少货和价格，财务不清楚他们的工作，以发票为准来做账。

6、赠送、样品、补货等问题。

当然，还存在其他各种问题，这里就不一一举例了，再说一下入库方面的问题。

在了解这些情况下，如何解决问题才是关键，源头在于采购，问题的根本原因在于流程不通，这里的流程不仅是财务流程而是采购、库房、财务三个部门的流程未梳理沟通。解决这样的问题就要跳出财务（不能像前任会计一样要求库房以发票为准入库）而归于财务（分清楚三部门的责权利、将财务部门从救火队员变成一个监督者和抽查者）。操作如下：

第一步、将材料划分成主材、辅材、包材、低值易耗、劳保等（根据性质和用途），并在系统中当都设置。

第二步、根据实际情况，统一将主材、辅材、包材规定只能提供专票、低值易耗、劳保因为实际采购量比较小，规定只提供普票（如有特殊情况，采购自行录入价格）

第三步、确定库房入库标准，取消以发票入库的骚操作，以及发票来了库存系统做红冲红入的操作。库存以实际入住为准，并确定直发入库的标准。

在做完前面三步以后，运转和纠正了一段时间，接着再梳理：

第一步、解决三部门对接问题，以前多采用微信群里发照片的方法（既不正规也容易漏分不清楚责任和权力、又解决不了问题），取消微信对接，改用钉钉行政对接合同的签订与通知。

第二步、上线系统的供应链全部模块（涵盖采购、库房、财务、质检等部门）区分责任和权力，打通整个流程。

直到最后上线系统，这个问题才彻底解决，中间用了将近一年的时间。看似简单的问题，需要多部门来配合，过程中不仅增加了库房的岗位，招聘了一名有稍微有经验的库房人员，同时还需要对各部门人员灌输财务的思维，还要进行系统的培训等等。这些都是急不得的事情，需要因势利导、循序渐进。