某企业为订单型企业，为国内外客户生产定制性各类护肤用品，上月销售额460W，目前库存560W，该企业财务经理问：公司库存多少为合适？这个问题，引发了我们对库存的思考。

1.库存的作用？

       库存是为了保障生产或销售业务而存在。订单型企业，主要是材料库存，是为了保障生产供应的，精益生产是最“痛恨”库存的，因此企业不设置库存，需要的生产物料就在产线，但问题是生产企业不备库存的前提是供应商要准备大量库存，随时待命供应，从供应链来讲：只是从链条上的A仓转移到链条上的B仓了，而B仓愿意承担库存责任，源于A仓企业的强大“权力”。

     从此角度来讲，该企业的库存值应该就是生产销售的成品所需要的材料值。我们根据销售额来反推计算所需材料的成本值，公式：材料成本 = 销售额 / (1+P%）* M%，P%为工厂加成利润率，M%为材料成本占生产成本的比重。

     例如：该企业销售价格 = 产成品生产成本 * (1+30%)，成本基础加价30%，100元成本，按照130元销售，依此类推，月销售额460W，那么产成品生产成本 = 销售额 /  (1+30%) = 460W / 1.3 = 354W（取整），而成品生产成本中分摊有制造费用，其中直接材料按照历史平均，一般占85%，那么354W的生产成本中，需要材料值 = 生产成本 * M% = 354 * 85% = 301W（取整）；

      此时我们大概理解了：要满足供应460W的销售额，需要消耗价值301W的原材料，那么这301W的原材料无非来自仓库库存或者当期采购，然后我们了解该公司当期采购：250W，按照最简模型，此250W都是用于460W的产品生产，那么301W-250W=51W来自与仓库的历史库存。这里的问题就来了：当下库存有560W,560/51=11（取整）,11倍！

       多少库存合适？作为订单型企业，原则是0库存，所有的材料应该是按需采购，需要10，就采购10，消耗10，但实际存在供应时间差，因此需要备货，这个备货是弥补供应商不能及时供应的部分，因此  合适库存 = 材料成本总额 - 本期可采购份额。但是这个公司，库存已经达到了560W，假如用产品库龄表分析，可以进一步分析出这560W的库存“质量”结构，如图：

二、风险、损失库存的产生 

       按上图可以分为流动库存（如库龄低于30天的）、风险库存（30天<库龄<60天）、损失库存(库龄>60天)，这样可以区分出各自的占比，理清库存的“质量”！

产品库龄表样式：

测算样表：

       560W的库存显示是不合理的，但是结果已经产生了，我们要做的就是从不良结果中，找出不良行为，然后进行改善。我们来看库存不断增大的演变过程：     

         积压库存的形成，我们归纳为3种：

        1.多采：只需要10个，但是鉴于供应方的最低数量要求或者价格优势，就采购了15个，这里要注意评估为了价格优势而多采的5个，如果这5个后续使用很少，那么所谓获得的价格优势是否可以覆盖多出的5个的成本；对于多采的订单，一定要做事后评估，检讨这种采购决策模式的合理性，然后进行决策模式的改进。

        2.少出：需求10个，但是实际使用是5个，那么其余5个怎么回事？原因可能是需求决策时就是错误的，实际只需要5个，但是需求却弄成10个；当然也可能是其余5个损坏了，是保管的问题，也可能是品质的问题，原因多种，就要做区别性的评估及检讨。

        3.不出：应该出5个，结果出不去，原因可能是品质问题，或者损坏问题。

      库存的目的是为了运营周转，但是为了解决周转的手段，产生了严重的不周转性损失，那就是得不偿失了，这种损失首先是考虑避免，实在无法避免，就要考虑如何分担。

      例如：某通讯配件现货批发行业，因为是现货供应，采购的产品库存是不可能100%全部销售掉的，那么如何制定库存计划呢？我们可以考虑进销比（进销比 = 总销售成本 / 总进货成本），就是根据历史业务情况，计算一般进货100元的产品，可以销售（取成本）多少出去；假如进销比是80%，那么就是进货100元，可以销售80元，另外20元就是滞销品，是损失库存，而销售的80元，产生的销售利润=80*加成率，如加成率为60%,销售利润就是80*0.6=48元，但合理的毛利润实际应该是48-20元=24元，要考虑那个20元的滞销品成本。

       可见这里涉及到加成毛利，实际毛利的问题，也必然间接影响到销售的业绩激励政策等，稍有不慎，企业的利润很有可能为积压库存买单。

      在管理上，我们建议企业内部一定要定期召开库存管理会议，分析库存变化的原因，评估采购决策、仓库保管、内部领用、销售预测等业务活动，积压库存只是表象，背后几乎都是运营管理的坑，非常值得深挖！！