持续改善涉及企业内每一个人、每一环节的连续不断的改进和完善，从最高的管理部门、管理人员到基层工人。一言以蔽之，全员、全部门、全工作环节都可以连续不断的改进和完善。

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什么是“持续改善”？

持续改善涉及企业内每一个人、每一环节的连续不断的改进和完善，从最高的管理部门、管理人员到基层工人。一言以蔽之，全员、全部门、全工作环节都可以连续不断的改进和完善。

事实上，持续改善是一种做事的思维方式，是一种生活方式哲学，它假设“应当经常改进我们的生活的每个方面”。

通过贯彻践行“持续改善”，实现从“不会做”、到“做不好”、到“做漂亮”的持续成长，最后达到最高境界“知行合一、止于至善”。

当我们养成了“持续改善”的做事思维，甚至把它当作一种生活方式标配，我们会惊奇地发现：只要我们想，我们愿意，万事万物皆可持续改善。

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持续改善是要改善什么？

上面提到“万事万物皆可持续改善”，是针对生活之中的万事万物。但对于企业，我们要聚焦于企业经营的重要关键点。在我看来，企业持续改善的重点有三个：

一是持续改善企业的专业技术，创造独特的价值，获得更多的营业收入；

二是持续改善企业的管理技术，获得总成本领先，获得更多的营业利润。

三是持续改善企业的全体人员的思维观念和行为习惯，让全体人员养成持续改善的素养，让持续改善成为全体人员待人接物应事的作风规范和精神文化。

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持续改善的“最终目的”是什么？

持续改善有三个重要目的：

1. 持续把事情做得更好；

2. 持续提升产品销量；

3. 持续降低内部运营成本。

这三个重要目的，共同指向一个目的：提升企业经营效益。进一步讲就是企业降本增效，获得更多营业利润。

利润，是企业的生存基础、发展资本。有利润，企业才能正常高效地运转；有足够的利润，企业才有资金投入到用户研究、人才引进、产品推广、新产品研发、新技术研究等，从而有可能推出更多创新产品或服务，企业获得更多创新利润，拥有更强的生存能力，以应对未来的变化和挑战。

一番推演下来，我认为，持续改善的“最终目的”是：让企业发展出更强的生存能力。

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持续改善的原则是什么？

在我看来，持续改善的原则是“持续的不以善小而不为”。

也就是，你不能因为某个改善较小、意义也较小，就不重视、不及时推行下去。

“持续改善”就是要从小事的改善做起！是小事！小事！集小事，成大事！

就像积水成渊、聚沙成塔、积土成山……

当你发现并总结出的任何一条改善建议，可能是将产品宣传PPT上的错别字、错误序号、病句、太过保守的效果承诺改善一下、图片文字对齐一下，可能是办公室打印机打印纸放歪了你及时调整一下，可能你想出了一句更有吸引力的产品包装图案、文案或产品推销话术，可能你想到了另一种可能更好的宣传手册或广告视频内容结构，可能是你想到了一个能提升产品、开发和运营团队协作效率的工作流程和沟通形式，可能是你无意间发现了竞争对手的新动向可能威胁到我方利益，而你基于此想到了一个可能有效的应对策略……

改善建议，从小到大，无论大小，只要能帮助自家公司或客户做得更好、提升市场竞争力、甚至多挣一点钱（不伤害客户体验和长期价值的前提下），那就赶紧积极推行、加速落实，尽快把事做得更好、把钱先挣到。

如同精益创业里提到的观点“小步快走，快速迭代”，改善就要“小步改善、快速改善、持续改善”。

小步！快速！持续！而不是拖延，憋大招、求完整、求完美。

每一次拖延，都是时间浪费、资源浪费。

时间本是“资本”，却因为拖延成了“成本”。

最快最基础的进步是不退步、不贰过，是“不以恶小而为之”。通过“持续改善”把事做得更好，就不能“明知有害而为之”，而要“持续的不以善小而不为”、“明知有益而速为之”。

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如何进行持续改善？

在遵循上述持续改善的原则之下，我们如何进行具体的持续改善行动？

首先，可以先做一些低成本、零成本的改善，做一些我们力所能及的、马上就能做的，无论这个改善是小、是大，因为：所有改善，无论大小，都有意义。

最快的改善，是从自己做起，从自己能掌控的小事情、平凡的事情做起。

其次，是重大的行为改善或结构性的改善，它通常需要耗费较多的企业资源，比如 需要公司舍得投入人力、物力、财力，需要在多部门之间的紧密协作配合，若无这些就没法改善——更何谈“持续”改善。

最后，每实现一次突破性的改善，就要及时考虑是否能共同设立一个新基准并公开（一定要公开！让大家达成共识！），下一次改善的目标就是打破这个基准、超越这个基准，然后建立新基准并公开，如此循环。

我们对于基准的要求是：每个人，都不能低于公司的历史基准，不能低于自己的历史基准；每个人，都在持续改善，以超过历史基准，成为新的历史基准。

为了能够真正将“持续改善”持续地施行下去，可能还需要更新企业制度规范来支持——需要企业调整、优化、推出新版管理制度规范。若没有相关对应的制度规范的支持（尤其是奖励与惩罚评价制度），有的关键改善根本就没法施行下去。

这里提到的奖励，不一定非得是金钱、职位晋升，可以用内部公开表扬、奖状奖杯、荣誉勋章、荣誉等级、“改善”积分、留名史册…… 

奖励的“目的”，是让每一次、每一点改善，都被看见，都被记录，都得到“上级”认可！（注意：是“上级”）

合格的公司，至少要能做到 “我们不用金钱来激励工作，但每一次创新和进步都会得到认可。” 

优秀的公司，至少要能同时用认可和金钱来激励创新和进步。精神激励和物质激励两种都要有，这是激励的基本常识。

可有的公司还是会逆着常识做事，只注重精神激励，或者根本就没认可和激励，他们认为你主动做的任何创新和改善，都是理所应当的。这是脱离现实的、不接地气的。

没有任何获得是理所应当的，一切都需要投入，所有增长都是投资拉动。想要持续突破现状、持续改善，就要配以持续激励，持续的物质和精神激励。

以上，便是我对“持续改善”的理解，愿对你有所启发。践行“持续改善”，需要极大的耐心，同时也需要公司内多方成员的理念共识、行动配合。

让二流的人做一流事

这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。我们的传统做法是量才使用、人事相宜、什么等级的人就安排什么等级的事。

让b级人做a级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，即使员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取。

业绩最佳时立即调整

这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加，后三年就是缺点相加。

因此，经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。

评选优秀的比例必须达到70%以上

长期以来，无论是机关、事业还是企业单位，每逢总结评奖的时候，优秀的比例一般都在30%以内，实施公务员制度以来每年年度考核中定为优秀的人数一直控制在15%以内。这种做法似乎成了社会的惯例，得到了广泛的认同。

就在这样一种社会背景之下，我们发现确有少数单位反其道而行之，他们每年年终评为优秀的人数始终保持在70%以上。经过深入了解后发现，他们的理论依据是：应当以多数人的行为为正常行为，把70%以上的员工都评为优秀，有利于激励多数鞭打少数。

员工想干什么就让他们干什么

有人说，这还了得，员工想干什么就干什么，那还不乱了套，如果他们都想当经理、书记、县长、市长，哪有那么多位置呢？这里说的完全不是这个意思。众所周知，在计划经济条件下，就业要求是干一行爱一行，其实未必爱，不爱也无奈。

如今在市场经济条件下，择业应当是爱一行干一行。人才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么，想干多久就让他们干多久，自主择业，心情舒畅，才能各展其长，充分释放自身的能量。

走动管理

这是西方当前比较流行的一种管理新方法。克林顿较为擅长此法。他经常是采取突然袭击的办法走进白宫的各部办公室，有时别人开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处：第一，可以掌握幕僚们的第一手材料；第二，可以增强下属们的责任感和自豪感。

饥饿疗法

所谓饥饿疗法，就是说就让下属吃七成饱，使他们始终保持一种饥饿的状态，这有助于增强员工的内在活力。俗话说，惯子不孝，肥田收瘪稻。温室里培育出来的花朵是不可能长久的。

经常给下属创造一些危机感和饥饿感，可以增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精神。得之愈难，爱之愈深。患难之交情深似海。"幸福递减律"讲的就是这个意思。

领导者的特殊素质

领导者具备一些特殊的素质对开发下属很有必要，例如"懒惰"、"简单"等。这里所说的"懒惰"指的是领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事就让谁去干，各司其职，各负其责，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属有依赖，这似乎已成规律。

这里所说的"简单"指的是领导者要注意发挥下属的积极性和创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，不需要告诉他们怎么做，给下属发挥创造才能的机会。如果领导者想的太复杂，下属就会很简单，这是一种相辅相成的关系。