一个故事

客户为什么会觉得吃亏？知名收藏家马未都曾说过这样一个故事：

他去古董市场淘宝，发现了几个小件的古董真品，然后问店家多少钱，店家报价100元一个。马未都无法相信报价如此低，因为这几个小件古董价值远超这个价格。他问店家，如果全都买下，需要多少钱，店家说全要的话380块。马未都按耐住内心的惊喜，故作犹豫道，“太贵了，350块吧！”店家没想到马未都才还这么一点价格，于是欣然接受了。最终，这笔交易让双方都很高兴。

朋友问马未都：“你既然都觉得古董价值远超价格了，为何还要还价呢？”马未都说：“如果我爽快地接受店家的出价（380元），店家很可能会认为自己开价太低，吃亏了。而砍这么小小的30块，反而能让他觉得自己的出价很合理。”在马未都看来，谈判中让对方觉得“不吃亏”很重要，否则店家也许要烦恼一整天。而通过这一例子，读者不难发现，是否觉得吃亏，很多时候仅仅是一种“心理感受”。那这种心理感受是怎么来的呢？

一对矛盾

在买卖场景中，开价和还价，一方面代表了买卖双方对价格的可接受范围，另一方面更是一种试探对方的价格底线的行为。-- 卖方希望找到买方最高的心理价格。 -- 买方希望找到卖方最低的心理价格。双方都希望找到（至少贴近）对方的底线，实现自己的利益最大化。基于上面的分析，我认为，“吃亏的感觉”是这样产生的：--作为卖家，即便成交价落在自己的“可接受的范围”，但只要感觉价格低于客户的“可接受上限”，便会觉得吃亏了，而且偏离越远，吃亏感越强烈。就像前面马未都的经历一样，我们换一个版本，当店家开价380元时，如果马未都想都不想就答应了，还来一句“这么便宜啊”，那店家肯定觉得自己吃亏死了。反过来也一样：--作为买家，哪怕成交价落自己在“可接受的范围”，但只要感觉价格超过了卖家的“可接受下限”，也会觉得吃亏，同样的，偏离越远，吃亏感也越强烈。这种“怕吃亏”的情绪，主要是因为双方处于信息不对称的境况，同时信任尚未建立。读者可能会问：“合作前，信任不足很普遍，信息不对称也很难消除，那这种怕吃亏的情绪不就很难解决吗？”这个局，该怎么破？零售业的发展给了我一些启示。

零售业的启示

初中的时候，我常常到广州的状元坊买衣服，那里充斥着各种小店和小摊贩。在那里，一件二三十元的衣服，店家一般开价100元以上，买衣服通常要经历一番讨价还价。当然，这样的做法常常能坑到一些没经验的人。后来，品牌店逐渐兴起。他们的价格虽然比小店要贵，但因为明码标价，不需要花精力去讨价还价，也不用担心被坑，反而比较受消费者亲睐。显然，这种策略更符合商业发展的“效率趋势”。于是，品牌店逐渐取代了那种街边小店。

不知道读者有没有发现，如今仍然存活的小店，也越来越倾向于明码标价。因为它们知道，“黑箱博弈”并不是长久之道，必须尽可能消除消费者在信息不对称情景中产生的“吃亏担忧感”，才能最终赢得消费者。

ToB的探索

明码标价，是零售业给我的启示。可能读者会问：“零售行业确实能够做到明码标价，但ToB领域应该不行吧？”我跟读者分享一个真实的案例。多年前，我在一家细分领域排名第一的咨询公司任职。由于咨询项目的定价普遍较高，在没建立信任之前，我们需要花费大量的时间跟客户论证和说明“为什么贵”，这一过程很费劲。为了降低客户的决策难度，公司推出了一项名为“企业现状诊断”的咨询服务（简称为COP），作为大型咨询项目的“前置小项目”，定价10万。公司的定价策略是，没有任何折扣，一分钱也没有。一开始，我们都担心这样的价格策略是否行得通，毕竟一口价并不符合客户对咨询项目的价格预期。但当时公司的态度很坚决，以至于销售人员在与客户进行价格谈判的时候也自然而然地表现得非常坚决。最终，COP卖得很好，好得出乎所有人的意料，而且没有一张合同有过折扣，全部都是全价销售。那一刻，我才发现原来ToB的业务也可以明码标价。明码标价，是一种能减少客户“吃亏感”的有效手段。

价格框架

后来，我尝试了不同的明码标价形式，并将这些经验整合成了一个通用的价格框架。价格框架，就是把我们提供的产品、价格、折扣范围、折扣条件，“毫无保留地”罗列出来。它的目的在于将信息透明地呈现在客户面前，告诉客户：“这就是我们能给出的折扣范围和条件，我们的谈判必须在这个范围内进行（至少无法大幅度偏离这个范围）。”它就如一个框，把双方的谈判框定在一个既定范围内。下面是一个通过价格框架来报价的示例。我们将不同版本的软件的功能和服务差异、标准价格、对应折扣等都一一罗列出来。通过这份“价格框架表”，我们告诉客户：“不用猜了，我能给出的折扣条件都在这里了！”价格框架的使用范围很广，不仅可以用于“产品”，也可以用于“服务”。例如软件服务，一般按一个服务人员服务一天的价格进行结算，统称为“人天价格”，我们也可以试着通过价格框架进行报价（如下图所示）。此时，读者可能会问：“设定价格框架很容易，但如果竞争对手的报价比我们低，那我们该怎么办？死守价格框可能会导致死路一条。”

面对竞争

我们不妨一起来分析下，竞争对手的报价低于我们，一般有以下三种情形：1、竞争对手的价格大大低于我们，但我们比起对方有其它的明显优势。例如，我们所在的企业规模大、案例丰富、高级人才多。这个时候，我们显然应该坚持价格框架。只要我们真的有优势，我们要做的就是“体现优势”和“呈现价值”。好比一家小型咨询公司，怎么能跟麦肯锡相提并论呢。

2、竞争对手的价格大大低于我们，而我们没有明显优势。别急，在这种情况下，也要去进一步推敲：--如果是因为“定价不合理”或者“成本控制不好”，导致我们的价格高于竞争对手。那没啥可说的，要么降价、要么放弃。--如果是因为竞争对手发动“恶性竞争”，或者竞争对手“没有搞清楚事情的难度”。那么，我们要做的，并不是打破价格框架，而是要去“预警客户”，然后理性地分析我们报价背后的机理，让客户认清现实——那些为了赢单乱报价的，最后都需要客户自己埋单。我曾多次通过这种预警赢得客户的合作。当我们能更客观、更专业地对待客户和他们的需求时，反而更能显示出我们的“靠谱”，更容易获得客户的信任。

3、竞争对手价格“略低于”我们，我们没有明显的优势。例如，客户的预算是100万，我们报价95万，竞争对手报价90万。在我看来，这个时候要做的，不是降价5万或给出更低报价，因为这样做很容易造成进一步的恶性竞争。建议销售从业者想想：能做些什么，让客户觉得我们值这多出来的5万？我们要去提供“增量价值”。这时候，“价格框架”就显得更为有价值：它能够带给客户一种价格的稳定性和安全感，让他们感觉“不吃亏”。我常跟客户说：“那些没有价格框架的竞争对手，你永远不知道他们的底线在哪！”

小结

以上，便是我们应对客户“怕吃亏”的应对策略，小结一下：--我们先介绍了零售业如何让客户觉得“不吃亏”。--然后从零售业中汲取灵感，设计了“价格框架”这一工具。--最后介绍了面对竞争时，如何用好价格框架。请记住，客户是否觉得吃亏，并不取决于真实的价格，而是取决于你能否为他提供“不吃亏的心理感受”。