某公司有A与B两位领导者。A是一个主动出击、能很快与人打成一片的人，比较擅长开拓新业务。B平时看起来不太起眼，但在关键时刻总能出其不意地提出新颖的方案，而且善于维护与关键人的关系。

用棒球赛比喻，A就像第一局就下场的首发王牌投手，能不断投出高速球，而B就像在胜负关头进场反击对手的救援投手。

大多数人都希望成为A这样的领导者，用自身的“背影”带领团队成员。其实，在A这种“王牌型”领导者的团队中，下属往往得不到成长。

在此我分享一段自己的经历。

那是在团队当月目标还差一点就要完成时发生的事。当时，上半月销售不佳，目标能完成到这种程度已经很不容易。虽然期限只剩一周，但我想再冲刺一次，向下属展示“奋战到底”的背影。于是，在傍晚的小结会上，我慷慨陈词：“离实现目标还差××日元，我一定会完成××日元，剩下的请大家想想办法。”会议结束后，我的身体隐隐作痛，在这个紧要关头，我竟然病倒了。结果自不必说，我个人承担的目标没有完成，整个团队的目标也没有完成。

过去我一直给下属做出榜样，以期引领下属。这种做法的问题是，一旦我无法亲自上阵，下属就会丧失干劲。在那之后的几个月里，我的团队的业绩一直在走下坡路。

那时，我感到了用自身的“背影”做出表率的局限性。在我还是普通员工时，有的人工作能力中上，当上领导者后却开始大放光彩。

我一直在思考两种领导者之间有什么区别。

我发现，能在领导者岗位上大放光彩的人，其实“什么都没做”。准确地说，他们并不是什么都没做，他们只是没有做那些显而易见的工作，而是在背后坚定地为下属提供支持。

这就好比“救援投手”的工作。

救援投手总是在与对手差一两分的关键时刻出场。或许他们投球的次数不多，却时刻为应对可能发生的状况做好准备。此外，不论场上形势多么恶劣，他们都应该力挽狂澜。救援投手是一个很吃亏的角色，一旦失败，就会被严厉问责。

优秀的领导者与救援投手一样，两者有如下共通点。

●  不是主角（不会被当作英雄采访）。

●  在各种各样的场景中出场（跟进情况各异的下属）。

换言之，领导者不是靠“背影”带领下属，以个人魅力领导团队的“王牌投手”，而是辅助下属，为下属提供服务的“救援投手”。只要这么做，领导者就不会遇到用自身“背影”带领下属带来的瓶颈。

最重要的是，下属会产生“必须自己干”的意识。

服务型领导者认为下属才是主角，因此下属通常能意识到“工作不是别人的事，而是自己的事”，自然快速成长，也更快做出成果。

在某部门担任领导职务的A在做普通成员时就非常优秀，属于那种用自身做出表率的人。此外，A认为“领导者必须在方方面面比下属更优秀”。他认为下属懂的东西，领导者也必须懂。

有一次，职员B从另一家公司转入A所在的企业，被安排在A的团队中。B擅长设计，而A认为自己必须在设计方面比B强，因此，尽管他不懂设计，但拼命学习设计知识，用理论武装自己，试图胜过B。然而，临阵磨枪得来的知识，不论在理论上还是在技能上都无法与B匹敌。

A意识到无论怎么用知识理论武装自己都无法胜过B，于是为了保住自己的地位，他对B提出的意见不问青红皂白一概驳斥。结果B没办法发挥出自己的实力，只好离职，转投其他公司。

你或许会想：“真有这种事吗？”在企业为了注入新鲜“血液”从外部引进人才时，新引进的人才常遭到现有成员的排斥与孤立，类似的事例屡见不鲜。

这种认为“自己必须全知全能”的领导者会成为团队力量的“天花板”，使团队的力量无法超越领导者自身的水平。

上司和下属的职责本来就不同。许多在做普通成员时表现优秀的上司有争强好胜的特点。同时，从某种意义上来说，其中的不少人也有强烈的责任感。正因为如此，他们认为自己必须在方方面面超越下属，成为全知全能型人才。

然而，现实中常常出现比上司更优秀的下属。

有时还会出现这种情况：上司的综合实力或许强于下属，但在某个领域不及下属。

善于培养下属的领导者知道自己并不完美。因此他们认为，与其事事抢在前头，带领下属，还不如将下属放在前面，自己待在后方，等有情况时立刻跟进。

这样的领导者遇到比自己优秀的下属，不但不会与对方一争长短，还会主动向对方讨教。

甚至，有的领导者明明懂得，却在下属建议“还有这种产品”时佯装不懂：“我以前都不知道，谢谢你告诉我！”

换言之，他会成全优秀的下属，让下属感到面上有光。假如他回复“这种产品我早就知道”，下属心里必然不快，以后也不会再主动提建议，尤其是一些敏感的下属，或许之后再也不会提任何意见。

当下属提出反对意见时，这种领导者通常会表示欢迎。因为他认为，“各人所处的立场不同，对事物的看法自然不同”。他明白，反对意见对于提意见者来说一定是正确的，换言之，人人都认为“自己的意见是正确的”。

说句题外话，现在我们正处于从大批量生产向多品类、少量化生产转型的时代。

所有人听同一首歌，看同一部电视剧，看相同节目长大的时代已经过去了。就像亚马逊的长尾效应一样，在当今这个时代，每个人接触的东西不同，在不同的环境中长大。同时，来日本工作的外国人也越来越多，别说价值观，就连语言和文化也出现越来越多的不同。

在这个多元化变为必然趋势的时代，领导者需要充分利用这些多样性。

从这个意义上来说，领导者应积极创造“向下属学习”的机会。

今后的领导者应当做一个“认可他人，虚心学习”的人。

下面是发生在某销售分店的事。这家分店虽然完成了销售目标，但在开发新客户上略显不足。分店长想：“如果不在开发新客户上多下功夫，下一年度就会干得十分费力。”

于是，他将课长们叫来，告诉他们让各自的下属全力开发新客户。

A课长立刻对下属进行意识改造。他不停向下属强调：“今后必须开发新客户，否则我们无法生存。”下属听了答道“明白了，今后我会努力开发新客户”，然而迟迟没有行动。

A课长想，只要反复叮嘱，下属一定会改变。于是，他一有机会就强调“必须开发新客户”，希望下属将这句话刻在脑子里。

然而，三个月过去了，下属还是老样子，只去拜访有业绩的老客户，结果在10人的团队中，平均下来，每个人只开发了两个新客户。

终于，在一次会议上，A课长忍不住发了脾气，骂了下属。从那时起，团队成员的心离A课长越来越远，A课长变成了“孤家寡人”，更别提开发新客户了。

另一边，B课长首先思考的是如何改变下属的行为。虽说需要行动，但猛然间让下属每天打20个电话邀约客户，他们必将受挫。于是，B课长让下属利用每天晨会结束到出外勤之间的这段时间，每个人打三个电话邀约客户。这种工作对下属来说并不算难以负荷，因此他们都能坚持。就这样，坚持了三个月，最后在10个人的团队中，平均每个人开发了五个新客户。

要想做出结果，重点在于展开具体行动。

像A课长般一味强调“改变意识”，下属是不会改变的。因为他们并不知道应该具体从哪里入手。所以，花一些心思让行动变得不太困难，使人可以坚持下去，这一点也十分重要。

比如，“制定平时的例行动作”十分重要。像刚才的例子，正因为晨会后大家一起做例行动作，才能坚持下去。

在开始做某事之时，制定一些类似的例行动作，换个说法，规定一些“仪式”，下属自然会产生“好！干起来”的感觉。

譬如，我在写东西之前，会先给自己冲一杯咖啡，意在告诉自己：“冲完咖啡就到写作时间了”，精神自然开始集中在写作上。

另一个重要的窍门是“只做一点就停下”。

在领导者看来，下属不应该只做三件事，而应该做10件、20件事。但是如果一开始就追求数量，下属很难持续下去，这叫作“稳态反应”（稳定性）。生物具备自我恢复原状的机能。当生物的体温或血糖出现异常时，这种机能就会发挥作用。

同样的道理，一上来就让人长时间从事全新的活动，人体很快就会回到原来的状态。所以，吃饭不要吃得太饱，要让肚子保持八分饱的状态，这是保持健康的秘诀。

要让行动坚持下去，重点在于“消除零行动的日子”。就这个例子而言，如果下属早上工作太忙，挤不出时间打电话，那么可以规定“傍晚必须打一个电话或发一封邮件”作为弥补。

能干的领导者在改变下属的意识之前，会先推动下属迈出第一步，再开动脑筋，设法使下属将行为坚持下去。

过去我只关注“下属的缺点”，特别是那些多次出现失误的下属。我平时对这样的下属感到焦躁不安，总觉得“那家伙会把事情搞砸”。

严重时我甚至因为下属在周五犯的错而整个周末烦躁不安：“他什么时候才能让人省心？”结果，我周一上班时精神委顿，周末的休息也变得毫无意义。

有一次，工作认真负责、我几乎从未批评过的下属S找我商量：“对不起，明天有人能替我担任产品宣讲会的讲师吗？”

询问后我得知，原来他要与客户会面，原本以为是后天，却发现是明天，这对S来说是罕见的失误。但是当时，与批评他相比，更要紧的是找人替代他。但我想了半天，也想不出比他更令我放心的人。这时S说了一句令我吃惊的话：“O怎么样？”

他提到的O，是一个经常被我批评、事事让我操心的下属。“哎呀，O肯定不行。”我半开玩笑地回答。S说：“那家伙在读大学时在一所比较大的私人学校做过讲师，很擅长在人前演讲。在不久前的学习会上，他也讲得十分生动。”

既然S这么说，我就委托O替他担任那次产品宣讲会的讲师。虽然第二天我没有亲眼看见O讲解的样子，但出席会议的其他部门的人说：“他讲得很生动，听讲的人离开时都带着心满意足的表情。”事后我听S说：“能在人前演讲，O十分高兴。他在前一天晚上连夜翻阅资料，细心地做了准备。”

这令我深深地反省。作为领导者，我只看见O不善于处理事务性工作和经常出错，却没有发现他的长处。

“再愚蠢的人也能指出别人的缺点，而且越愚蠢的人越想指出别人的缺点。”这是美国政治家、实业家本杰明·富兰克林的名言。

按照这句话，我就是个愚人。

在日本，人们从小就有这样的倾向：当考试中某科得了5分，而其他科得了1分或2分时，身边的人会将目光集中在低分的科目上，并加以指责。大概因为这个缘故，许多人一味关注改正缺点。

当然，为了不给别人添麻烦，有错就改是必须的。但是，善于培养下属的人必定会将关注的焦点放在下属的强项上，并给他提供发挥的机会。

明治维新时期，有一位著名的萨摩藩武士名叫边见十郎太。在皇宫起火时，边见十郎太不但不参与灭火，还跑到新宿玩乐。同僚追究他的责任，要他剖腹谢罪，结果被西乡隆盛阻止了。西乡说“他还年轻，念他初犯，算了吧”，边见才免于剖腹自尽的下场。边见感念西乡的救命之恩，在后来的戊辰战争、西南战争中发挥了巨大的作用。

领导者需要找出下属的强项，多给他挑战的机会。其实，一个人的长处往往恰好也是他的短处。“事事婆妈”的人或许很“细心”，“熟不拘礼”的人或许“不畏生”。

这些长处在工作中是被发挥还是被扼杀，全部取决于领导者的安排。

让二把手培养下属有几个好处。

比如，有的下属不敢直接找一把手谈事情，这时，如果有靠得住，而且年龄也与下属比较接近的二把手，那么下属就可以找他商量。领导者可以让二把手在事后汇报。

另外，对于二把手来说，在正式成为团队领导者之前，有类似的领导力模拟体验也并非坏事。

常言道：“好选手未必是好教练。”有的人在身为“选手”时大显身手，可一旦晋升为领导者，有了下属，就立刻失去了光彩。

“选手”与“教练”的工作本来就完全不同。如果一个人在晋升管理职位之前，有过担任二把手的经验，他就能更顺利地接任管理工作。

然而，此时容易出现的问题是领导者将照看下属的工作全部推给二把手，自己则悠然自在地做自己的工作。

这样的话，再优秀的二把手也会因为照看不过来下属而崩溃，出现的反面作用将使领导者自食其果。

善于培养下属的领导者会营造有利于下属自动成长的环境。具体说来，就是建立起“下属之间相互培养的机制”，做法如下。

首先，将二把手之外的成员按照经验及业务的熟练程度分为以下三个层次。

●  第一层：进公司1～2年，在适当的辅助下能够完成业务。

●  第二层：进公司3～5年，几乎无须辅助就能完成业务。

●  第三层：进公司6～10年，能独立思考业务，制定新企划。

当然，实际划分起来不会这么简单，不过基于大概的标准划分即可。

其次，制定规则，让各层指导低一层的成员。例如，第二层可以指导第一层。同理，第三层可以指导第二层，而第三层则直接接受二把手的指导。

这种方式主要有以下两个好处。

1.成员通过指导他人能加速自身成长

指导他人有利于自身成长，具体来说，有助于提高自身的提案能力或沟通能力。另外，这么做有助于全体成员从年轻时开始培养领导力，学习站在更高处处理工作。

在任何情况下，一个人若想指导他人，都必须仔细回顾、分析现状，并用语言表达出来。这个机制最终还能在团队中使一些可复制的经验逐渐形成体系。

2.人们比较容易向年龄相仿的人提各种问题

“指导”不单指上司对下属单方面传授技巧，还指下属找上司讨论，一起思考、解决问题。

这时候，与年龄相差较大的人相比，年龄相仿的人更容易互相理解，下属也更容易张口求教。

其实这一指导机制有其原型。2018年播放了一部以西乡隆盛为主角的大河剧《西乡殿》。西乡出生和长大的萨摩藩是一个俊杰豪雄辈出的地方。

萨摩藩人才辈出的“动力源”正是“乡中教育”这一教育制度：年满6岁的藩士子弟聚集在一起研习学问，锤炼武艺。孩子在长到一定年纪后，就可以指导年纪比自己小的孩子。套用现在的说法，就是小学生升上初中以后，就可以指导年龄小的孩子。

你的部门也可以模仿这一制度，引入“下属之间相互培养的机制”，这将比把全部下属交给二把手有更多收获。