经常有人争论这个问题：到底是价格决定成本，还是成本决定价格？

有人说：当然是成本决定价格了。你看，我们项目投标报价的时候，不都是先算成本，再考虑利润，然后报出去价格吗？

也有人说：是价格决定成本。市场不接受的价格，你只能回头去降成本。

听起来，都有些道理，到底谁说的对呢？

商业顾问的回答是：价格决定成本，而不是成本决定价格。

为什么是这样？

举个例子。我要健身，想买个拉力器。拉力器在我心里值100块，我接受的价格就是100块。

你说，你的成本是150元，你170卖给我，不贵啊。

但是在我心中拉力器就值100块，再贵我就不要了。

你只好回去降低成本到90块，然后再用100块的价格卖给我，这就是价格决定成本，而不是成本决定价格。

所以你要不遗余力地降本增效，使得你的价格具有市场竞争力。

但是，要注意的是，价格决定成本是商业顾问说的上半句，还有下半句是：它还有个前提，就是”所有其他要素不变“的情况下。往往很多人都丢掉了这个前提。

这个”其他要素“是什么呢？

是科技进步、效率提升、商业模式的创新，等等等等。

比如：科技进步了，你的健身器材通过标准化的生产线，制造成本大大降低，100块的健身器材，成本降到60块，想想看，这时候你会做什么？

你有两个选择。

选择一：维持原价，获得高利润。

选择二：为扩大市场份额，将健身器的价格会从100元降到70元。

哦，科技的进步，降低了成本，可以获得更多的利润，也可以通过降价获得更大的市场规模。

综上所述，在褪去了风口红利的成熟市场，真正具备“成本优势”的厂家，才是最终的赢家。

什么是“成本优势”？

就是在保证和你同样质量的前提下，我的成本比你低，卖得比你便宜，但还能有钱赚。

这是本事。你敢降价吗？你一降就赔，因为你成本高。因此，你陷入了怪圈：卖贵没人买，就会死；卖便宜了，赔钱，也会死。

成本优势，简单说就是：便宜不是本事，比你便宜还比你能赚钱才是本事。

成本优势”是护城河，不管你是业内老大，还是老二、老三，都得去挖。挖好了就稳坐钓鱼船。

怎么挖呢？

用这四板斧：一靠规模，二靠管理，三靠技术进步、四靠商业模式创新

规模是护城河好理解，老大都是靠规模摊薄成本赢的。如果是老二老三老四呢，你没有老大的规模，那你就得靠管理。

管理是护城河，但最容易被忽略。

管理怎么做才能换来成本优势呢？

四个字：降本增效。

比如：

过去3个人干的事儿，能不能一个人干？

过去20天干完的事儿，能不能5天干完？

过去7个流程，能不能并成3个流程？

这笔钱能不能不花，或者少花25%？

过去专家干的事，能不能标准化，找个便宜的外包干，省他个60%？

过去跟供应商总是一锤子买卖，换供应商后还得重新磨合，成本降不下来。未来能不能探索出与供应商长期合作共赢的执行模式？

以上这些都是管理，是不是一点儿都不性感，都是些烦心的难事儿。但是正因为难，管理才成为永远的护城河。

管理是每日的改变、每日的进阶。它要改变认知、放弃过去成熟的经验去创新。有失败的风险，还有不确定的焦虑，有团队认知不对称的烦恼，所以很难。

这些管理的原则，似乎人人都懂，但真能落地实施成功的凤毛麟角，但他们都成了行业的头部。

应了一句大家熟知的话：我们知道那么多的道理，依然过不好这一生。

有一本书叫《海底捞你学不会》。人人都知道海底捞服务好，但就是学不会。

罗振宇创造的《得到品控手册》，免费开放给你看。你也未必能做成和得到公司一样品质的产品。

管理的心法告诉你，你也学不会。所以罗振宇才敢敞亮地告诉所有人他的管理心法。

管理效率的提升，会带来成本优势。因为别人很难学会，管理才成为了永远的护城河。

但是难学，就没什么方法吗？

有。以下三步曲：

一. 要change mindset, 改变心智模式

你做事情是愿意自己单干，还是协同大家一起干？

你做事情是有目标、有计划后再做，还是先干起来再说？

你管理项目是按过去的经验去做，还是每次都不设限地思考、尝试更优的做法？

过去让你成功的很多思维方式和经验，在目前不确定性、需要探索、创造的时代，恰恰会成为阻碍你成长的最大的坑。

心智模式的优劣决定了你人生的高度。同样团队的整体心智模式的优劣决定了企业发展的高度。

二. 你要有看透底层的洞察能力、有化繁为简的组织能力。

这种能力是你的组织一定要有的管理能力。

举个例子。你承包了一个盖房子的项目，你找来三十个工人，说，这是施工图，一个月给我盖好了，我给钱。这样做的结果一定是一塌糊涂。

作为管理者，你要懂得整个盖楼过程，拥有盖房的knowhow。

有了它，你就能把盖楼这个工程，按照项目管理WBS (workbreakdown structure)的原则, 分解成一个个的任务，再把任务排成合理的工序12345，你还得清楚完成每道工序所需的标准时间。

为提高专业度，你还要把工人分为木工、水电工、瓦工等不同的工种，让专业的人做专业的事儿。

但是分工太细，专业度虽然提高，但成本也会提高。

所以你要有能力找到成本和质量的平衡点。这个是你能创造护城河的价值所在。

然后重要的部分来了，你要给每个工人下达一个简单的指令。

比如把砖头直直地砌起来，三米高，两米宽，就这样，工人应该只接受简单的指令，效率会提升。

这样对工人的能力要求降低，人工的成本就会大幅下降。

成本优势就会体现出来了。

这个思路和方法可以延展到任何业务，任何业务都可以用这个逻辑去探索，效率和质量最平衡情况下，成本最低的执行模型。

事情还没结束。你的成本优势有了，但别人很快也会学啊，别人学到了，你的优势就会不在。

所以你要有不断创新迭代的基因，和持续改进的能力。这是组织的核心竞争力。

比如：你做同一件事情，人工花费的时间是不是在逐渐减少，比如我们300小时装配一辆汽车，这个工序经过标准化、熟练化后，就变成了250个小时，再进行技术创新之后，就减少到150个小时，最后变成100小时。

所以在一个公司里做任何一件事情，它的能力都应该是不断地优化，而真正驱动着你优化的东西叫knowhow。

所以你公司相对其他公司的竞争力，有的时候别人是看不出来的，学不到的。原因就是它内部藏了大量的Knowhow。

所以核心竞争力的来源是能够把公司的knowhow从平常的偶发式的经验，提炼成简单明了的图纸、流程、模板和检查清单，让成本低的普通员工也能掌握。

三. 你要理解基本心法后，根据自身的资质，不断磨合练习。

管理是一种技能，是“学”不来的，只能靠“习”。书上得来终觉浅，绝知此事要躬行。要不断地在业务实践中试错，复盘，改进，再内化到流程中。

大家都知道，成本越高的东西，价格就越贵。

但生产成本， 会随着科技水平的提升而降低， 价格也就会随之降低。

举个项目图纸设计的例子。

在过去， 你一个人手工一天可以画一张图纸。

后来， 你有了各种制图尺子，圆规等，一天可以画两张图。

再后来， 你有了电脑制图软件， 一天可以画20张图。

未来， 你会有人工智能， 机器人一天可以画2000张图。

随着科技的进步，劳动生产率大大提升。从一天画一张图， 到两张图， 到20张图，到2000张图。

这时图纸的设计价格，也就随着画图付出的综合成本的降低而不断降低。

刘润老师直播间卖书，每次几千本的销量，都是作者签名、5折优惠，而且免运费。

为什么5折卖出去还能赚钱呢？

因为商业模式的创新。

原来传统模式下，一本书，从写完，到卖给消费者，要经历4个环节，作者、出版社、印刷厂、书店。

每个环节都要付出成本，以获取收入。

直播间卖书直接杀掉“多余”的环节，砍掉了线下书店，统一库存，成本大幅下降，这就是模式创新的机会。

还有，得到学习平台推出的电子书，砍掉了印刷厂、电子阅读器，省下了油墨和纸张的成本。

再有线上付费课程，砍掉了教室、纸质书本、连学校都不用了。标准课程

就这样一步步创新。

所以，你有没有发现，最近这几年，不管是作者还是读者，老师还是学生，都在变得更好。作者，赚的更多，读者，花的减少。

商业模式的创新， 从来都是降维打击。

项目交付也同样，你可以通过供应链管理的创新和自身能力的提升，砍掉“多余”的中间环节，降低交易成本。

但难点就在于如何降低交易成本，淘宝、小米、京东创造很多商业模式，越来越多的公司走在了这条开拓创新的路上。

寻找新的道路，需要苦思冥想、不断试错尝试。

变革的时候，选择>努力，思辨>执行。

熊彼特说：只有创新才能获得利润，而且创新所获得的利润也是短暂的，因为竞争对手会模仿，然后很快你的创新红利也就没了。所以你要持续不断创新。

价格总是无限趋近于成本，一定是你有创新，你的东西和别人的东西没有可比性，你才能获得利润。

最后的话：

普通人改变结果，优秀的人改变原因。顶级优秀的人改变模型，让结果自然发生。

管理不是物理，更不是数学，没有公式可背，只有老师傅的手感可以拿捏，但是高级的管理是要把老师傅的手感，提炼成checklist，让更多人找到那个确定性去学习。

任何生意、任何项目都值得重做一遍。怎么重做呢？用系统的思维，尝试改变模型再做一遍，再优化一遍。

如何赢得更多的订单？如何提高毛利率？简单说，就两种方式：

一是同样的价格做出更好的东西；

二是更好的东西卖更便宜的价格。