作者 | 宋柳男

来源 | 男哥说管理

华为从创业到现在的一直处于高速发展的状态，因此，干部队伍的数量和质量是华为非常关注的管理课题，华为很早就明确了干部的选拔和评价标准，并在不断发展过程中进行迭代优化，但是核心逻辑并未有太大的调整。

比如“对干部的选拔要以责任结果为依据，对素质的评判更应以责任结果为依据，避免唯素质论”、“对干部要强调批评与自我批评”，干部的通用标准是看“品德、核心价值观、绩效与能力”等，很多管理办法和理念是值得当下企业借鉴和模仿的。

华为原董事长孙亚芳曾经这样说过“随着公司业务快速成长，我们个人手中的权力也越来越大，包括EMT成员和我们在座的所有人，经济状况也在不断改善。有利的一方面是我们有更好的成长空间，但是不利的一方面是我们的人太年轻，大多数人是从学校直接进入华为，缺少生活的磨练。我们的心理成熟度，自身修养还不够。我们难免受到各种诱惑，尤其在中国今天这个大环境下，高速经济增长刺激了人们的各种欲望，冲击着我们的价值体系…… 

在这样的社会大环境下，我们干部在德行的修养上更为重要。况且，华为的制度正在完善过程中，到处可以钻制度的空子。在制度不完善和监督制约机制不健全的地方，我们很容易以权谋私。

经济收入改善了，很容易滋生惰怠，追求物质享受。我们公司某些辞职员工跟我说，我现在多愉快呀，我住着多大的房子……过了不久，耐不住寂寞了，打电话跟我说，哎呀，我能回来吗？我觉得很空虚。这些人，三十多岁就进入到六十多岁的心态，不思进取了。外在的诱惑，可能会腐蚀我们整个干部队伍。

所以我们今天再次谈到品德与自律。我们对干部强调自律与诚信、责任意识、使命感，这都是干部的“德”在企业的体现。”

高级别干部很容易产生各种惰怠行为，主要表现如下：

1、安于现状，不思进取

对于管理者而言，你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题，敢不敢于有所追求？如果是不敢的话，都是安于现状的表现，也是不思进取的表现。

2、明哲保身，怕得罪人

很多管理者，私下里，什么事情都清楚，什么事情都讲得头头是道，但就是不敢站出来说话、反馈问题，或者不敢去推动，怕得罪周边，怕得罪上级，还怕得罪下属。这种管理者不太可能推动解决问题和持续进行组织改进的。

3、唯上，以老板为核心，不以客户为中心

揣摩老板喜欢听的说，报喜不报忧，以老板满意为工作出发点，完全不顾伤害下属与客户的正当利益。

随着公司规模增长，高级干部越来越集中在后方，前方面向客户的就剩下低职级人员。如果权力审批集中在上层，带来的后果是什么？官僚主义产生。

4、推卸责任，遇到问题不找自己的原因，只找周边的原因

面对问题，很多高级管理人员已经形成了习惯：首先是搞清楚是别人的问题，那就跟自己没关系了。如果发生任何事情，作为管理者都习惯性地先看自己有什么问题，都先把自己的原因找出来，那么真正的原因就出来了。还有一种情况，就是老担心别人做不好，不担心自己做不好。所有高级管理者都应该先把自己负责范围内的做好，先把自己的心操好，先不要去操别人的心。

5、发现问题不找根因，头痛医头脚痛医脚

相当多的管理者，养成了一个非常不好的习惯，出了什么事情，打个电话“XX去搞定”；上级领导问他“你抓了没”，他说“抓了”。高级干部遇到事情，要么不管，要管就一定会刨根问底，一定要把最核心的原因找出来，然后再去解决。面对问题，管理者如果只是打了一个电话，或者批示了一下，这样怎么能够把事情搞透彻，怎么能够找到解决办法？怎么能真正解决问题呢？

6、只顾部门局部利益，没有整体利益

有些管理者为了自己的部门利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下面想方设法，花了很多时间、精力去搞他的小九九。尤其涉及到公司有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都表现得非常明显。其实这些表现，老板难道不知道吗。面对这样的干部，公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大，你更以局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来保证？

7、不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞“平均主义”

其实管理者对他的下属有没有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去处理，尤其是对老员工，有些还是自己的老领导或自己老同事，更拉不下面子，这其实是对那些高绩效者、对那些优秀者的不尊重。

8、经常抱怨流程有问题，从来不推动流程改进

有管理者经常抱怨流程多、流程复杂，并且时时挂在口头上。如果真发现流程有问题，一定要指出哪里流程多、哪个流程有问题，但很多人就只抱怨，而且最后都成了口头禅，动不动流程很多、流程很长、流程阻碍了发展，但从来不去推动流程的改进，从来不指出哪里流程多了，哪个流程长了，哪个流程有问题。没有具体提出来，就找不到改进的措施和方向。

9、不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区

10、不敢为被冤枉的员工说话

有的管理者怕为被冤枉的员工说句公道话，因为说了，可能就会被公司“戴帽子”。如果某个员工被冤枉了，我们对这个员工要负责任，我们要敢说话，保护我们被冤枉的人员。

11、只做二传手，不做过滤器

有很多管理者只做二传手，不做过滤器。任何地方来了事，他立即就传下去了，不管这个事情该不该做、要不要做，反正不是自己亲自做，这样一来就让下属苦不堪言，不能聚焦工作。

12、热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题

很多人讨论存在问题的时候，都是洋洋洒洒，能道出具体问题来，但从不去解决问题。无论是所谓的潜规则还是流程问题，或者是现在政策执行上存在的问题。作为高级管理人员，存在的价值就是解决各种问题，或者推动各种问题的解决。

13、只顾指标不顾目标

很多管理者只关注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是为了什么。因此各级干部都要思考，工作到底是为了什么，不是为了几个考核指标。仅仅为了考核指标工作，就是不当责。当责的干部是有清晰的远期目标的。

14、把成绩透支在本任期，把问题留给下一任

15、只报喜不报忧，不敢暴露问题

无论是写总结还是做述职，讲起成绩、经验来头头是道，问题和不足则一笔带过。最可怕的是质量上的捂盖子，搞“和谐”，不主动暴露质量问题、流程执行问题，甚至为了过业绩而作假。

16、不开放进取，不主动学习，业务能力下降

很多干部凭着经验做事，走的是“经验主义”的老路。公司要从“土八路”走向正规军，过去的成功经验并不是未来前进的方向标，必须开放自己，自我批判，时刻学习。

17、不敢决策，不当责，把责任推给公司.

举例说，绩效是评责任结果，还是评亮点和纠正问题？说起来我们都清楚评的是责任结果，但真的评的时候却去评亮点。

18、只对过程负责，不对结果负责

这与只关注指标不顾目标相类似，有些主管只关注“我做了呀”，但不管“做得结果如何”。只对过程负责，不对结果负责，就会形式主义，很容易把事情复杂化，把动作做得很优美，效果却不好。

随着公司规模增长，高级干部越来越集中在后方，前方面向客户的就剩下低职级人员。如果权力审批集中在上层，带来的后果是什么？官僚主义产生。

干部管理千头万绪，从很多公司成功的模式来看，可以从以下几个方面去做重点部署。

一、管理就是要强调干部的实际贡献，而不是过于强调干部的素质。

是否产生价值贡献是衡量干部最重要的层面。对于管理人员，特别是高级管理人员，不看苦劳看功劳，而贡献是可以公示和评议的，群众的眼睛是雪亮的，对于不合格的干部要果断的采用降级和淘汰的方式进行组织优化，否则后患无穷。

有淘汰就要有新鲜的血液进行补充，公司需要在“战争”中提拔干部、专家、专业人员，可以让一些优秀人员直接穿越上来，以激活干部群体和组织。

什么是价值贡献，其实就是多产粮食和增加土壤肥力，就是收入和利润的长期稳定增长，成本的有效管控和费用的最大效率使用，重视质量的建设，这个“质量”不是指交付，而是以财务为中心，重视财务指标，重视财务贡献。

二、要坚持干部是自己打出来的选拔理念，我们需要在实践中选拔干部，在关键事件中考察干部，在战斗中磨砺干部，建立明确的干部标准。

公司的高级管理者始终是引领组织前行的火车头，担负着发展业务、构建组织、带领与激励团队的使命与责任。围绕着干部的核心的四个职责来选拔干部。

公司的高级管理人员在组织中需要传承公司的价值观、塑造积极奋斗的文化氛围；公司的高级管理人员担负着本组织业务发展的责任，通过聚焦客户需求，实施战斗、战役或战争的指挥与决策，抓好本业务的有效增长；公司的高级管理人员需要关注内部运营效率的提升，重视流程与制度的建设和优化；公司的高级管理人员要负责所属组织与能力的建设，以及作战队伍的有效激励与持续发展.

说到选拔干部，那就免不了要有一定的标准做参考，就像华为这样的公司，经过三十年的发展，已经形成了比较明确的干部管理标准。

对于华为干部，首先要遵从公司规则和BCG管理等品德要求，这是对于干部的最基本的底线要求；认同与践行核心价值观是基础，华为的高级干部要深刻理解以客户为中心，以奋斗者为本，坚持长期艰苦奋斗以及自我批判，这些要求是进入华为干部的血液和基因的；具有高于同层同类员工绩效的贡献表现是必要条件和分水岭，做管理者必须要有绩效支撑，做高级管理者必须要有一线的实践经验；拥有与岗位相关的业务能力与经验积累是关键成功要素，华为的干部也要有专业认证，这是要求高级干部保持持续的学习能力。

在这个基础上，华为公司要求一般干部要有成功实践经验，承担全球责任的干部还要有海外成功经验，高层管理更要有跨领域成功经验。华为始终强调干部要聚焦工作、敢于当责、深入实际、实事求是，摒弃浮躁和形式主义；要有闻过则喜的工作态度和用人五湖四海的心胸；要纠正“跟人”、“站队”现象，逐步形成了“干部八条”具体作风要求。

华为干部八条如下：

1.绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为客户服务上。

2.绝不动用公司资源，也不能占用工作时间为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用。

3.绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词，有意见直接与当事人沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私。

4.认真阅读文件、理解指令。主管的责任是获取胜利，不是简单的服从。主管尽职尽责的标准是通过激发下属的积极性、主动性、创造性去获取胜利。

5.反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚讲怪话。对矛盾不回避，对困难不躲闪，积极探索，努力作为，勇于担当。

6.反对文山会海，反对繁文缛节。学会将复杂问题简单化，600字以内能说清一个重大问题。

7.绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿，绝不造假，也绝不允许任何人这样做，要爱护自身人格。

8.绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。

以上是华为管理者的标准框架，不同的岗位以及不同的层级还有具体的标准，例如国家代表和系统部主任这种一线的核心管理层，掌握一个区域或者一个客户体系的全面经营统筹，具体要求又有相关的细节设置。

这张图显示的就是华为非常重要的高级干部，国家代表的任职要求，国家代表是华为以国家为单位，负责该国华为的经营的最高负责人，大的国家代表处可以达到上千人的规模，数十亿美金的每年销售收入，可以说是华为的“封疆大吏”，这是以区域维度进行划分的，华为目前服务170多个国家和地区，也就是说华为至少在全球部署上百个各种大小的国家代表处，他们是华为海外业务的组织力量。

对于国家代表，有明确的任职标准，如下所示：

1、和谐商业环境的营造者

2、运营结果的责任者

3、制定和执行战略的领导者

4、资源协调整合的主导者

5、跨文化团队的开发者

这是在2009年，由IBM对于国家代表层级的所需要的领导力和标准进行的重新梳理，梳理出来的角色、能力和经验的要求，比如对于国家代表的基础经验和特殊经验分别如下：

基础经验：客户关系培育与人员管理

特殊经验：扭转劣势，担当重任，开创性经验

而在这个基础上，针对国家代表的针对性经验就是：盈亏担当，国际业务管理，管理多个职能，营造外部环境，业务与职能、前线与后端的工作转化。

IBM的专家在这个基础上，从三大方面提出了对于华为国家代表持续胜任该岗位的转身要求，分别如下：

1.成为一个更高、更广、更深的战略制定和推动者

• 从相对局部短期地理解战略，到更宽广、更长远地思考战略

  
  

• 从关注本职能单元的战略，到与公司及他人有效的战略协同

  
  

• 从笼统考虑战略，到全面考虑从战略到执行的要素

2.成为一个更有效的人才与团队的领导者

• 从管理组织到培育组织

  
  

• 从”个人英雄”到”培养英雄”

  
  

• 从遵从华为文化到肩负传承华为文化的责任

  
  

3.成为一个对客户更有价值的合作伙伴

• 从站在CTO角度理解客户需求到站在CEO角度思考客户的业务

  
  

• 从依赖于内部支持到更独立地管理客户高层关系

  
  

• 从完成销售任务到营造并巩固与客户的长期合作

在上图这个标准框架上，应该结合自己公司发展与业务的情况进行有针对性的设计，这样才能在后续绩效管理中体现出战略与公司发展的要求。

三、坚持高级管理人员的选拔制，以责任结果为导向，在成功实践中选拔与发展干部，敢于选拔低职级的优秀高潜员工，也敢于淘汰不作为的高职级管理人员。

对于干部的考核与淘汰，首先是要有组织体系与机制的保障，谁来组织高级干部的目标设定，过程管理以及考核结果应用是非常重要的。在很多中小公司，这个责任毫无疑问的是落在老板头上，但是很多老板和公司创始人是缺乏专业的人力资源管理经验和考核工具的，更多的是凭借着感觉做事，这就是一个很大的问题。如何来识别平庸的干部也是需要有衡量标准的。

对于高级干部的考察和评估要比一般员工多投入一些管理成本。考察的内容包含责任贡献、干部作风、班子匹配度、岗位胜任度四个方面，采用的方法可以是面对面沟通、实践中考察以及周边访谈。干部考察不是只看材料，而是面对面的沟通和了解，干部考察不是在细节上挑缺点、不吹毛求疵，而是大节上选干部、用人所长，干部考察不是静态的评价，而是长远动态的看干部。干部考察意见作为干部选拔、任免、发展、弹劾等管理工作开展的其中一项输入。

干部考察也是要有场景区分的，我们可以分成四个阶段，分别是任命，上岗，在岗和离岗。任命的时候就要做任前考察，上岗和在岗阶段要做日常考察以及任期内的干部作为评价，离任之后对于高级干部还要有离任的审计。

很多公司的干部评价也大概可以分成四个阶段：第一个阶段是认识干部，这个阶段只是看见，缺乏干部评价的体系；第二个阶段是评价干部，有一定标准了，可以用相对统一的语言来评价了，但是这个时候干部的画像还不精准，更多是通用性评价为主；第三阶段是持续评价干部，这个时候干部的画像基本清晰，可以进行多维度、多频次的考察；第四阶段是持续评价干部+评价环境，关注岗位胜任度和班子匹配度。我们很多公司只能停留在第三和第二阶段，所以很多公司的干部评价和考察还有很大的持续优化空间。

这里还是要重点说一下任前考察，这个是非常重要的干部识别的手段，而很多公司很容易就把其做的非常形式化。任前考察就是深入一线，通过干部面试及广泛的周边访谈调研，从多维度、多视角了解干部在一线长期、持续的真实行为与绩效贡献，真实、全面、准确、清晰地反映干部情况，并审视干部与拟聘岗位的匹配度，识别任用风险，有效支撑干部任用决策，提升干部任用质量。主要方法还是个人面试以及周边访谈。

1、个人面试

由一定层级、具备丰富识人、用人经验的上级与被考察对象进行一对一谈话，进一步了解情况，印证不同考察环节的评价意见，核实反映的有关问题，深化对考察对象的了解。

2、周边访谈

查阅资料：仔细阅读被考察干部基本资料，对疑点进行圈点（包括员工档案、工作资料、作训记录、审计报告等）

访谈内容：履职能力、工作作风、个人特质、优劣势、岗位匹配度

访谈对象：被考察人的上级、同僚、下属等，针对不同对象了解的侧重点不同

输出报告：真实、全面、准确、清晰的反映考察对象的情况，并说明与拟聘岗位的匹配度及任用风险

我们说完任前考察，就来重点看看任期内的考察。

年度考核：基于年度PBC执行，强调中短期目标完成和过程辅导，驱动持续高绩效。来看看华为国家代表这个高级岗位的年度PBC结构：业务目标，人员管理目标，个人能力提升目标，考核周期是以半年为单位，考核结果分为A、B+、B、C、D，C档定位于真正的绩效待改进。

任期评价：任期届满时基于任期责任结果执行，为干部是否延续任期提供决策参考（如终止任期，则为任期终止考核），基于业务快照体现的责任结果，客观、真实进行任期评价。看变化：积极的、消极的；明得失：抓住了什么、失去了什么；判长短：个人的优点、待改进点。

任期终止考核：任期终止时基于任职期责任结果执行，强化干部使命感，牵引干部非中长期目标的关注。

在任期内也可以不定期做一些经理人反馈计划来辅助管理人员更好的改进自己的管理能力。

经理人反馈计划可以从以下5个维度、14个行为方式进行评估：

基础管理要求：诚信、以身作则、尊重他人

管理与提升绩效：目标与责任明确、信任与授权、辅导与帮助、绩效评估与结果沟通

激励与发展员工：意义与价值、及时肯定、关注员工发展

团队建设：开放与倾听、鼓励团队协作、理解与善用差异

不良的管理习惯：一言堂

关于干部的绩效重点，高层管理要关注长期绩效目标以及对于公司长期利益的贡献，重视领导力的提升，重视中层干部的培养，确保公司的可持续性发展，比的不仅仅是标准，而是和过去的自己比。

对于高级管理人员的绩效应用，华为的定义也非常明确：

1、中高层管理者年底目标完成率低于百分之八十的，正职降为副职或予以免职

2、年度PBC完成差的最后10%要降职或调整，且正职免职后不能提拔副职为正职

3、晋升干部优先从绩效优秀的团队提拔，业绩不好的团队原则上不能提拔

4、对任期内犯有重大过失或渎职的管理者要就地免职，被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔

5、关键事件评价不合格的干部也不得提拔，或要降职

华为在对干部的评价中，有个原则非常重要，那就是正向考绩，逆向考事。对于干部的作风评价也是对干部综合考评中非常重要的环节。

综合而言，我们可以把对干部的各种考核要求提炼为以下几个方面：

高级管理者要学会“仰望星空”。通过“走出去、沉下去”，加强对外部社会、客户、行业、技术、管理思想等发展趋势的理解，深化对内部业务、技术与管理运营等变化的感知，用自身战略洞察的理论高度、全球广度和实践深度来支撑对公司前进方向的前瞻性思考。

高层领导要在思想与方向上引领公司前行。高层领导的洞察与思考要“放得开、收得拢”，通过加强个体与集体学习，开放借鉴内外成功经验与失败教训，加快对行业与技术发展趋势与规律的共识形成；在学习中，要广泛汲取古今中外优秀的管理思想与实践经验，结合公司自身发展的实际，优化与创建适合公司发展的业务、技术与管理思想体系；在引领发展中，要不断厘清并赋予组织新的发展使命与远大抱负。通过持续的战略洞察、思想与方向的形成、及时的发展评估与纠偏循环中，确保公司业务的“方向大致正确”。

业务部门负责人要具有企业家般的奋力牵引精神和独立担当经营责任的能力。业务负责人要围绕商业成功，聚焦自身业务战略的制定与关键战役的组织。要心无旁骛、及时洞察作战态势与场景变化，注意把握客户需求、价值主张、交易模式和作战技能等不确定经营因素的重大变化；要具有强烈的责任感，以及敢于拥抱变化、奋力引领前进的开创精神，以引领作战方式、组织队形、流程运作、技能结构及考核激励等管理要素的调整，及时跟上业务的变化；要以商业成功与持续成功作为唯一衡量准绳，实事求是，坚持驱动发展与防范风险的并重兼顾、坚持短期收益与长远发展的协调平衡，履行好作为本业务单元经营管理主体的使命与责任。

一线作战团队负责人要敢战、善战。作为最靠近客户需求、对合同获取、交付服务与项目经营直接担责的各级一线作战团队主官，要围绕作战胜利，聚焦战斗指挥与战役支持。面对复杂环境、陌生交易模式、新增竞争对手与方式，要敢于亮剑，探索满足客户需求的新业务与新方式；在未来数字化、智能化的全时全域作战方式下，要主动学习区域级战役、公司级战争的总体构想、要点指引、作战模式和作战技能，在完整理解整体作战意图的前提下，充分发挥一线主官自身独立作战的自主性、灵活性、机动性和协同性。