如何打造一个有凝聚力的团队。

可能有些人会说：凝聚力这件事情不能用钱解决吗？把钱分好就好了。

对于这个问题，我是这么看的：把钱分好只是一个保健因子，而不是激励因子。根据赫兹伯格的“双因素理论”，保健因子只能降低不满，不能带来高绩效。

如果一个员工只是用钱去激励，不见得他会对企业有很高的满意度，不见得能够很好地投入在工作上。

一个员工对自己的工作能够很好地投入，前提是他对这份工作有热爱，而且能够享受到成就感。

我们当然是希望员工不仅把自己的时间投入进来，更重要的是把心放进来，这样才能够创造更大的可能性。

要打造一个有凝聚力的团队，把钱发好是基础。在此基础上，再把下面三个方面做好，你就可以把团队打造成一个有凝聚力、能打胜仗，大家也很有成就感，特别开心的团队。

 

哪三件事呢？事成、人爽、有成长。

01

事成三件事：

定目标、打胜仗、搞庆功

事成有三个关键元素，第一个是定目标，第二个是打胜仗，第三个是搞庆功。

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定目标

德鲁克在他的书里不断地跟我们强调，目标管理很重要。设定目标非常重要的一个目的就是平衡个人与组织的目标之间的关系。

我曾经讲过目标的5大维度，分别是：数字化、价值化、意义化、口语化、具象化。

数字化就是目标的数字呈现，比如今年要完成一个亿，增长率要达到30%；

价值化就是完成目标对我们自己产生的价值，也就是对员工个体利己的部分；

意义化是利他的部分，是完成目标对他人或者客户对团队的意义；

口语化就是变成一个口号，朗朗上口；

具象化就是把目标变成更具体的，比如打败某个竞争对手。

多个维度的目标设定，是为了让差异化的个体都可以对号入座，找到驱动自己的内在动力。如果目标只有一个维度，就意味着总有一部分人没有被激励到。

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打胜仗

事成的第二件事是打胜仗。

在企业中其实是不缺胜仗的，缺的是发现的眼睛。

很多人往往认为只有经过比较长时间和比较多的投入取得的胜利才叫胜仗。其实不是，一天的胜仗也是胜仗。

关于打胜仗，有句话非常重要，叫“随时随地制造成功，随时随地制造成功”。

打胜仗不只是为了完成目标而已，打胜仗是为了让团队活在赢的状态中，是为了创造理念，让企业文化有更多的人愿意相信。

所以定目标是一个特别重要的事情，不能过度草率，要分析自己的资源，最好是定那种脚踮起来就能够得着的目标。

3

搞庆功

事成的第二件事是搞庆功，庆功可大可小。

杰克•韦尔奇曾经说过，庆功也是一种领导力。

有些企业定完目标之后搞启动会、搞激励大张旗鼓，目标实现之后却不懂得庆功，虎头蛇尾，这是很遗憾的一件事，因为没有完成一个闭环。

站在心理学角度，大家的情绪一开始很平静，然后被激励着去冲刺目标，最后目标实现了，这种高涨的情绪是需要有个地方安放的，而庆功的本质就是把情绪安放好，完成一个闭环。

如果一个团队老是定目标—完不成—定目标—完不成这样循环，团队就会笼罩在失败的阴影之中。

所以不要盲目去定非常高的目标。也不要定完之后不去实现它，或者实现了之后不去搞庆功。定目标、打胜仗、搞庆功，这三件事是环环相扣的。

02

人爽三件事：

有底线、少大言、多互通

人爽就是员工很有士气，工作敬业度高，幸福指数高。

作为管理者，要做哪几件事情让员工能够“人爽”呢？还是三件事情：有底线，少大言，多互通。

1

有底线

很多企业虽然成立了很长时间，但是都没有建立一个非常重要的机制——高压线。价值观是扬善的，高压线是惩恶的，而惩恶其实某种程度上也是一种对善的弘扬。

企业可以没有价值观，但是一定不能没有高压线，这就叫底线。在一个有底线的团队里面，员工会觉得更舒服，因为他知道边界在哪里。

2

少大言

少大言，简单点说就是不要吹太多的牛，画太多的饼。

现在很多管理者画饼能力日趋增强，但是落地能力却没有进步，不少人离职就是因为消化不了领导画的饼。

我鼓励管理者，可以大言，但要尽可能少，因为如果总是画大饼，饼就会变得不值钱。仰望星空和脚踏实地两件事是同等重要的。所以团队中不要太鼓励那些太会吹牛的人。

3

多互通

差不多100年前有个著名的霍桑实验，得出两个重要的结论：一是员工需要非正式组织。

很多人在企业中之所以能够很投入地工作，不一定是因为正式组织的管理模式，而可能源自于非正式组织的互动和交流。所谓非正式组织，也就是我在课程中讲到的虚拟组织，比如以爱好为连接的虚拟组织。

霍桑实验的第二个结论是：员工需要有一个地方发牢骚，否则他们的情绪就被压抑并积累。

我们都知道，所有被压抑的情绪其实没有消失，终有一天会以更加可怕的面目爆发。而很多问题只要讲出来，就已经解决了一半。

所以我们要给员工提供倾诉的通道，比如内网论坛、圆桌会等等。

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有成长三件事：

分享、晋升、学习

员工对于成长是有需求的，尤其是很多刚刚进入社会的职场新人，他们不知道如何更好地发挥自己的优势，如何规划自己的职业发展，所以企业要承担起一定的责任，给他们提供成长的机会。

大家都知道马斯洛的需求层次理论，原来是五个层次，后来他在晚年又提出增加两个层次，变成7个层次，分别是：生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要、求知需要、审美需要和自我实现的需要。

其中，求知需求就是关于认知的提升，是对学习和成长的需求。在企业里，我们要去打造一个学习场域，给员工提供成长的机会。

我认为，再调皮的孩子，在真正的知识面前也会有敬畏心。一个再不听话的员工，在一个真正能帮助他成长的领导者面前，也会产生敬畏。所以帮助下属成长是管理者非常重要的一项工作。

让员工有成长可以做些什么呢？

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提供分享的机会和平台

第一件事是提供分享的机会和平台。

我很鼓励在企业中要建立内部分享的平台，可以让运营部的同学分享运营，让设计师分享他的设计理念，让销售分享他如何做销售……

就我个人的成长来说，是跟我有机会走上分享的舞台很有关系的。因为每一次分享，我都要做准备，去学习新的东西，去不断完善。所以每一次分享之后我都会进步一点。

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提供晋升通道

第二件事是要给员工提供晋升通道。要有专业线的晋升通道，也要有管理线的晋升通道。

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提供学习的机会

第三件事是提供学习的机会。

我们不得不承认，有些能力在内部是长不出来的，所以我们要送员工出去学习，带他们抬头看天，看看外面的世界。

最后简单总结一下，关于团队凝聚力的打造，最主要就是三件事：事成、人爽、有成长。管理这件事情，就是要回到简单，回到根本，把最基础的做好，就能够达成很好的效果。