成为管理者、应对新职位上的挑战需要历经一场心理转变。在此过程中，你要识别和传达自己的核心价值，学习如何进行艰难的决定。这需要你为自己团队的表现设定标准，学会分隔任务，好给自己找到合适的节奏，还需要你增加自我觉知，在思考职业与生活曲线时留意如何讲述自己的经历——你的成功和失败、失意和得意的时候。以下建议可以帮助你做好准备。

明确自己的立场

我与新晋领导者合作时，会提出五个问题，帮助他们发展我所说的个人领导力品牌。

• 作为领导者和同事，你最重视的三项价值观是什么？

• 你是如何在自己的职业生涯中实现这三项价值观的？

• 这三项对推动成功有怎样的重要意义？

• 你如何向新招的员工描述自己的领导理念和方法？

• 一名团队成员会如何描述你的领导理念和方法？

花些时间仔细思考你的答案。跳出那些几乎所有领导者都会说的基本概念——比如多样性、平等与包容的重要意义，以及持续关注客户需求——并且要尽量具体。你要创造出一套只属于自己的叙述，吸纳其他人的观点，融入个人经历，使之变得生动。

帽子公司Stetson前CEO帕姆·菲尔茨（Pam Fields）有着极其清晰的领导力品牌。“为我工作的人都知道，他们每个人都很重要，而我是他们的后盾，”她告诉我，“我总是会为他们承担风险。”数据管理公司DataGravity前CEO葆拉·朗（Paula Long）告诉团队，“我们是彼此的分包商”，强调互相负责的重要性和对他人时间的尊重。

无论你对自己领导力品牌的定义是什么，都一定要保持一致：在每次互动中表现一致。你的团队会寻找迹象证明你为人稳定——不会为个人利益或因为受到胁迫而放弃自己的价值观。

磨练你的决策能力

随着晋升，你遇到的问题会愈发困难和复杂，还要对自己的决定负起更大的责任。你将不得不做出更多的直觉判断，因为更加棘手的问题所能依凭的数据往往更少。你会下赌注，而且必须适应不知能否获得回报的情况。有很多决策框架可以用，不过我发现以下准则是最有用的。

在团队中倾听所有的声音。这意味着要创造一个鼓励辩论的环境，员工不必担心踩到别人的地雷。华纳兄弟探索频道的美国网络集团董事长兼首席内容官凯瑟琳·芬奇（Kathleen Finch）开展“积淀”会议。“我把大约25个人带进一个房间，讨论未来六个月的所有项目，每个人都会提出许多想法，”她说，“规则是你必须忘记自己的职务头衔。我不希望只有营销人员在讨论营销。”要积极询问和理解每个人意见背后的原因，并且允许其他人都这样做。

看看能映出丑陋一面的镜子。组织最大的一块绊脚石，是不愿意完全坦诚地面对自己面临的困难。如果人们对需要变革的原因没有统一的认识，就不可能推动变革。“你可以有一群极其聪明的人，但他们可能会在错误的轨道上浪费大量精力。”销售软件公司Allego的CEO李有群（Yuchun Lee）如是说。要抵挡住一味给公司喝彩的诱惑。讨论初期要尽可能地保持以事实为基础，好让每个人都明白不能保持现状。要有勇气直面组织目前所处的现实位置。软件公司Galvanize前CEO洛里·舒尔茨（Laurie Schultz）说：“你必须照照‘丑陋的镜子’，跟‘美丽的镜子’映出的东西对比。两者一起对照才能真正引导变革。”

当心“逻辑盒子”。我碰到过几次，感觉完全可以确定某个决策十分正确，事后却大拍脑门不知道自己当时怎么想的。回溯自己的思维步骤时，我意识到了问题所在：自己的决策框架从根本上就是有缺陷的。我认为这种情况就是受困于一个错误的“逻辑盒子”。领导者的职责有一部分是检验员工的想法之下的预设，免得他们陷入这种逻辑盒子。他们是否完全明白自己需要解决什么问题？他们是否仔细考虑过所有可能的后果？

仔细倾听——但要负责。近些年来领导者得到的最一致的信息之一是，员工希望被倾听。他们希望在公司政策中获得发言权甚至投票权。这意味着倾听已经成为对领导者至关重要的一项技能。“你必须到员工所在的地方去见他们，”高管猎头公司罗盛（Russell Reynolds）前CEO克拉克·墨菲（Clarke Murphy）说，“员工会追随倾听多于发言的领导者。”但员工也期待领导者坚决果断，特别是在危机期间。Evofem Biosciences公司CEO桑德拉·佩列蒂耶（Saundra Pelletier）说：“我在大流行期间了解到，员工真的很看重方向性的指导——不是微观管理，而是指明方向。规范性的指导可以帮助员工更快地得到正确的结果。”

解释具体情况。果断行动很重要，把你的想法解释清楚也很重要。员工理解了你下达某项指令的原因以及这条指令如何顺应大局，才会更愿意依照指令开展行动。你的思考过程可以为他们的决策提供参考。“员工每天要做出千万个微小的决定，”Analog Devices公司执行副总裁、全球业务部门总裁格雷戈里·布赖恩特（Gregory Bryant）说，“如果你不给他们解释具体情况，这就很成问题。你必须十分了解愿景和战略，把这些与人们的日常工作联系起来。”

为团队设置合适的业绩目标

这是领导力行为中最难平衡的一种。期望值定得太高，员工会失去积极性；定得太低，就无法达到必要的变革速度。员工渴望可预测性，要靠你来决定节奏并按需调整。科技公司Ping Identity的CEO安德烈·杜兰德（Andre Durand）说，领导就是要对期望值不断进行微调，“就像一个很大的混音版，你要不断努力保持组织平衡。你控制不了外部环境，事物总是在变化——这就意味着你要不断调整平衡”。他说，设置雄心万丈、不切实际的目标，会招致不满和情感上的怠慢——而当公司实际表现超出预期，“会出现另一种喧嚣。”作为领导者，“你要把握住公司的情绪状况”。

学会分隔

你的工作是为团队设置节奏，也需要为自己设置节奏。当你面对紧张的截止期限、人际问题、危机和要用更少的资源做成更多事情的压力，保持自己的节奏是很难的。用来思考的时间可能会变得十分稀缺，除非你在一定程度上进行分隔。可参考以下策略。

始终关注最重要的事物。如果问题堆积起来，人会很想列出所有需要关注的问题，在混乱中寻求秩序。Applebee前CEO戴夫·戈贝尔（Dave Goebel）说：“一下子列出12件所谓最重要的事情是没用的，你需要分出轻重缓急，并将清单上的事控制在五件以下。要想实现你的战略中最重要的部分，这点至关重要。”

别被卷进其他人的问题。你需要保持一定的高度以清醒地思考和看清整体局面。因此，如果有人想把自己的问题留给你，或者只为了见面或提升自己的重要性而要求开会，你要做好回绝的准备。必要的会议要尽量缩短时间，以免影响你的日程安排。“人们希望你能理解他们的问题，并且会试图把你卷进去，”三一学院（Trinity College）院长若阿纳·贝尔热-斯威尼（Joanne Berger-Sweeney）说，“但作为领导者，你通常必须站在别人的个人问题以外，看清全局，为组织整体做出最好的决定。”

委托与求助。你可能很想自己独力承担一切。毕竟你能走到现在的位置，部分原因可能就是你拥有强烈的自主权和责任意识。但自己承担所有挑战并不是领导——员工通常都希望投身其中。“领导力最重要的一种表现就是向他人寻求帮助，”帕姆·菲尔茨（Pam Fields）说，“而不是自己披上超人的斗篷，认为自己可以飞来飞去、靠自己的力量保护一切。”

让自己休息一下。可以肯定，你对自己要求很高，想把所有事情都做好。可是，领导者的能力是有限的。领导过软件公司Veracode和信息管理公司铁山（Iron Mountain）的资深领导者鲍勃·布伦南（Bob Brennan）说：“我听到第一次当上CEO的人苛待自己，就会对他们说，‘如果你用对自己讲话的那种方式去跟朋友说话，你就没朋友了——所以别再那样对待自己了。’学习曲线的一部分是，工作不应该包含自我鞭笞。尽管领导者的工作包括帮助他人成功，但你不必为他们最终是否成功负责任。如果你不得不让某个人离开，那就这样做吧。你让无法承担重任的人离开，团队会更加敬重你。”

始终要问对组织最好的是什么。面对困难的决定，特别是关于人的问题，自然会想从多个角度去研究。但如果过度担心可能的后果，你可能会动弹不得。“对组织最好的是什么”，这个简单的问题可以帮助你保持必要的高度，说清楚自己的想法。“我照镜子的时候，重要的是‘从中期和长期来看，我们现在正在做的事情是绝对正确的吗’这个问题，”软件公司SAP的CEO克里斯蒂安·克莱因（Christian Klein）说，“只要能做出肯定的回答，我就知道我在为所有利益相关者做正确的事。”

建立自我觉知

你的一言一行都会产生非常大的影响。员工会密切观察你，为你的每一个手势、每一句不经意的评论赋予意义。鲁本·马克（Reuben Mark）担任高露洁CEO时，让助理记录自己去过的楼层，以免哪个部门觉得受轻视。他说：“这种小事很重要。”

控制自己的情绪。自我觉知包括意识到自己的感受，并在一个很狭窄的情绪范围内行动。你希望员工专心做自己的工作，而不是耗费精力解读你的心情。偶尔吐露自己有难办的事或者不顺利是可以的，但表露真我并不意味着实时分享每一种感受。曾带领斯沃琪（Swatch）等六家公司东山再起的芭芭拉·扈利（Barbara Khouri）说：“你经常需要演戏。这是一门艺术。”

了解自己的触发要素。自我觉知也包括明确自己的触发要素：可能激发过度反应的压力时刻。这可能需要你挖掘一下自己早年的经历。每个人都有情绪上的疤痕，特定情况会让我们想起造成伤痕的经历，有时会让我们做出事后会后悔的反应。坦诚地面对自己的触发要素，是与之拉开一定的情感距离、控制自己反应的第一步。

发现自己的盲点。你还需要自我觉知来弥补自己以为的领导方式和团队对你的看法之间的差异。360度评估等结构性的反馈机制和坦诚直言的知己都可以帮助你。但你也需要自己去寻找盲点。要不断征求意见：“你需要我多做什么、少做什么，或者换一种方式才能更好地帮助你？”人们给出回应时，你要表示感谢，并让他们知道自己对你的启迪或在你身上促成的行为转变。

为自己创作个人叙述

不只是领导者，我们每个人都可能会迷失在自己讲述的人生故事里。人们会在这方面落入几个常见的陷阱。如果能意识到这些陷阱，你就能更好地指导别人——而且你自己也能成为更好的领导者。

不要因为害怕失败而停下来。要习惯想到失败、摆脱恐惧，也需要重构失败的含义。身在可能失败的高风险位置，意味着你已经做成了一些有意义的大事。“没有当蠢货的机会，就没有真正成为英雄的机会，”客户互动软件公司AnswerDash联合创始人杰克·沃博洛克（Jake Wobbrock）说，“如果接受这两种可能性，你或许更能看清当下的本质，少一些恐惧。这样你就能表现得稍微好一点。”

要有勇气，果断出手。要像没有什么可失去一样做好自己的工作。领导者就是这样做的。

选择自己对自己讲的故事。莱拉·贾纳（Leila Janah）的那句话我一直记得。莱拉领导着反贫困社会企业Samasource和护肤品公司LXMI，直到2020年去世。她对我讲述了自己童年经历的父母离婚、动荡、种族偏见和阶级偏见，说她从来没有任由逆境阻碍。“现实只是原材料，”她说，“你所有的背景，坏的经历和好的经历，全都由你自己来决定每天如何对待。”这意味着你在叙述自己的人生故事时要有意识地选择重点。

领导力课程就在你身边。要尽量多学习，并且安排时间反思自己的发现。这是领导力中必不可少的部分。这个角色的强度——遇到的问题种类之多、及早发现各种规律的需求以及工作量之大——对人类的要求跟对机器学习一样。不断寻找潜在的经验教训，正是一跃成为领导者、在这个职位上蓬勃发展的关键。